Schlanke Produktion als Übersetzung von englisch „lean production“ und „lean manufacturing“ bezeichnet ursprünglich die von Womack/Jones/Roos in deren MIT-Studie bei japanischen Automobilherstellern vorgefundene und systematisierte Produktionsorganisation, welche der in den USA und Europa zu der Zeit (1980er-Jahre) vorherrschenden und von ihnen so genannten gepufferten Produktion („buffered production“) entgegengesetzt wurde.[1] Shah/Ward (2007) verstehen unabhängig von dieser auf die damalige Situation bezogenen Definition, nunmehr schlanke Produktion als „integriertes soziotechnisches System, dessen Kernzielsetzung die Beseitigung von Verschwendung ist, indem gleichzeitig lieferantenseitige, kundenseitige und interne Schwankungen reduziert oder minimiert werden“.
Schon Womack/Jones/Roos beschrieben mehr als ein reines Produktionssystem. So wurde der Begriff schon bald von Konzepten wie zum Beispiel schlanke Verwaltung („Lean Administration“) oder schlanke Instandhaltung („Lean Maintenance“) eingerahmt sowie auf Unternehmen, deren Produktion durch Unikat- oder Kleinserienfertigung gekennzeichnet ist, ausgedehnt[3] und schließlich zu Schlankes Management („Lean Management“) weiterentwickelt.[4] Darunter versteht man nunmehr eine Unternehmensphilosophie des (bis ins Kleinste gehenden) Weglassens aller überflüssigen Arbeitsgänge in der Produktion und in der Verwaltung durch eine intelligentere Organisation. Sie stützt sich auf innovative Veränderungen der Wertschöpfungskette und der sie begleitenden Akteure (wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaft, Kapitalgeber, Kommune) und auf ein partnerschaftliches Selbstverständnis von führenden und ausführenden Akteuren (Mitarbeiter-Management).
Bei Lean Production handelt es sich um ein Bündel von Prinzipien, wobei die erstrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Es ist deswegen wenig sinnvoll, einzelne dieser Prinzipien zu etablieren und andere, aus welchen Gründen auch immer, wegzulassen. Generell geht es darum,
Als Konsequenzen der schlanken Produktion lassen sich häufig beobachten:
Im Wesentlichen stützt sich Lean Production dabei auf sieben Elemente
Bei dem Versuch, Lean Production einzuführen wurde oft zu kurz gesprungen. Die Prinzipien wurden isoliert zueinander betrachtet und abgezählt. Vor der dann oft folgenden Erkenntnis: „Dann fehlt uns nur noch die Gruppenarbeit“ stand der Boom dieser Arbeitsorganisation in den 1990er Jahren. Einzelnen Elementen des Gesamtkonzeptes, welche deren eng verzahnten Zusammenhänge völlig ignorierten, war jedoch wenig Erfolg beschieden.
Das Auffinden und die Eliminierung von Verschwendung ist zentraler Bestandteil des Lean-Gedankens. Im japanischen Ansatz hebt sich besonders die Konsequenz in der Durchführung der Verschwendungsminimierung hervor. Verschwendung ist alles, was nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beiträgt.
Als Verschwendung werden alle Aufwendungen betrachtet, für die der Kunde nicht bereit wäre zu zahlen.
Daraus ergibt sich von alleine eine Konzentration auf den Wertschöpfungsprozess und eine Klassifikation in Kernprozess (schafft unmittelbaren Kundennutzen), Stützprozess (ist zur Abwicklung der Kernprozesse unerlässlich), Blindprozess (verursacht Aufwand, ohne zum Kundennutzen beizutragen) und Fehlprozess (vernichtet bereits geschaffenen Kundennutzen). Die beiden letzteren sind zu vermeiden, die beiden ersten so gut wie möglich zu organisieren.
Für die Sachleistungsproduktion werden oft acht Formen der Verschwendung identifiziert und klassifiziert:
Dabei gilt es, zwischen vermeidbarer und nicht vermeidbarer Verschwendung zu differenzieren. Viele Dokumentationsvorgänge sind zum Beispiel oftmals nicht vermeidbar (was sorgfältig zu prüfen ist), aber unter orthodoxen Gesichtspunkten dennoch „Verschwendung“. Vermeidbare Verschwendungen sind konsequent zu beseitigen.
Das Kaizen mit seinen Techniken 5S, SMED, Jidoka (auch Autonomation genannt), Poka-Yoke, Heikinka (auch Nivellierung genannt), Heijunka (auch Geglättete Produktion genannt) etc. hat sich ähnlich wie das TQM als eigenständiges Konzept aus dem Lean Production System heraus entwickelt.
Eine Kernbotschaft in der schlanken Produktion ist es, das Material vom Start eines Produktionsprozesses bis zur Fertigstellung eines Produktes ständig weiterzubearbeiten. Dies bedeutet, dass keine Puffermengen (siehe Verschwendungsart „Überproduktion“) zwischen Prozessschritten mehr auftreten. Die unmittelbare Folge davon ist eine sehr viel kürzere Durchlaufzeit mit segensreichen Folgen bezüglich Flexibilität, Liefertreue und Kapitalbindung. Des Weiteren erfolgt eine Steigerung der Flächenproduktivität und weniger Verschwendung durch Materialtransporte, Bestände etc. Der Idealzustand der kontinuierlichen Fließfertigung ist der One-Piece-Flow (dt. Mitarbeitergebundener Arbeitsfluss).
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